薄利却又不多销。这是许多县级经销商所不愿意看到的，但又是不得不面对的，利厚量大，是经销商的*佳营业模式，利薄量少，则是在糟糕的营业模式。糟糕的营业模式直接带来赢利水平的直线下降。不赚钱?那还玩什么?
透过显现看本质。薄利不多销，这个薄利不是经销商主观上把经销商利润降下来的，而是面对竞争，所采取的应对措施，当然，这也是*简单的应对措施。而不多销，并非是消费者的购买能力下降，或是消费者的群体数量减少，而是在消费者数量和购买能力都在保持上升的前提下，单个经销商出现的销量下降，原因也不复杂，这是因为厂家越来越多了，产品越来越多了，做经销商的同行越来越多了，下游的终端也越来越多了，这么多下来，严重的分流了客户和消费者资源，总体而言，买货人的增长率还赶不上卖货人的增长率，分到各经销商碗里的粥自然越来越少了。
市场永远是属于有思想、有行动、有学习、有观察力的人，面对这个薄利不多销的问题，光发牢*甚用没有，冷静下来，理性观察市场，用心整理分析，学习他人先进之处，及时转换成执行，才能快速回复到利厚量大的良性营业状态。
解决薄利不多销的问题，其实就是解决两个问题：
一是消费者为什要买你的产品，
二是下游客户为什么要从你这进货。
解决**个问题的核心是:
产品的选择与组合，流通渠道与终端的有效陈列展示，联合厂家进行促销手段的充分运作。
在进行产品与组合中，尤其是保持进行定期的新产品导入策略，使得下游客户和消费者保持新鲜感。同时也是不断调整经销商产品组合中的赢利水平。
在整体的产品组合上，可考虑一个二八开的概念，这二八就是80%的引进产品采取跟随模式，当前市场上什么好卖就做什么，做经销就是图个快速流通，市场热销就迅速引进，市场疲软就迅速中止。没有必要为某个产品花费精力长期培育市场，或是苦守着等待其东山再起，另外20%的产品保持一定独特性，又是能在短期培育出来的产品，这样的产品组合既保持生意的平稳，同时又兼顾到保持不断前进开发的势头。
善于利用厂家的市场资源，尽可能的运用在终端陈列或是渠道推进上，以及各类促销宣传活动的开展上，不要把眼睛盯在如何设法截留厂家的那点市场费用上，赚小钱丢远利，笔者有个经销商朋友称这种行为是吃猪食的，靠截留厂家费用是*没出息的赚钱方法，而是要善于利用厂家的费用不断的打造或是强化自己的销售渠道，方为经销商基业之本。
解决**个问题的核心是:
良好的下游客户管理，对下游客户做到有名有利有情。从而紧密客户关系，确保业务的稳定。
这有名有情有利得从内外部两方面着手解决，首先说这有名，对下游客户来说，绝大多数客户都愿意和有名气的经销商做生意，这有名气就意味着更有安全保障，意味着经销商更加富有市场经验，在产品推荐上的可信度要超越一般经销商。而要想做到这个有名，就得需要经销商自己有品牌意识，这又涉及到品牌设计与定位，品牌的传播与运用。
下面再说说这有情，就是在合作过程中，通过细致的服务，良好的态度，给下游客户带来如沐春风的美好感觉，让客户从心里觉得和这家经销商做生意放心，舒坦，顺畅!
我们再说说这有利，经销商对下游客户(主要是由分销商和零售商组成)的常规利润是由经销商的产品组合带来的，结合对本地的熟悉，对行也变化趋势的足够了解，不断的给下游客户带来新的有赢利的产品，下游客户当然喜欢了，那么除了产品利益外，还有许多其他功能利益能更有效的紧密关系呢?
所谓在商言商，做经销商也好，做经销商下面的分销商/零售商也好，*终的追求目标都是赢利，但这个赢利是需要通过内部管理和外部运营两者配合而得来的，由于水平实力所限，这个内部管理问题和外部运营问题是当前困扰这些下游客户的主要问题，我们来具体的分解一下，问题主要集中那几个方面：
1、跟风跟的准不准
分销商和零售商大多是墙头草，什么产品能跑量就跟什么，但这里面也存在个问题，由于资金及销售渠道有限，若是行情判断不准，在进购产品的问题上走了眼，产品出现滞销，那对于资金有限的分销商和零售商来说，损失是很大的。
2、管理问题
再小的买卖也有个管理问题，分销商和零售商从业时间一般要比经销商短，且在管理方面学习提升的机会更少，在对内部人员管理和业务管理问题方面往往还是处在一个比较低的水平上，这也是增加了的内分销商和零售商耗，同时对分销商和零售商的资源利用有效率的提升也是个瓶颈。
3、发展方向的问题
许多分销商并不甘心只是做一个小小的分销商，都是试图向经销商发展，独立与厂家接上线，做一级经销商，可从分销商到经销商这一步也不是那么好迈过去，不但需要实力，更需要许多策略、思维上的提升。
4、产品事故的处理问题
作为流水线上批量生产出来的产品，难免有时侯会出点质量问题，现在消费者的**意识越来越清晰，政府部门对**伪劣产品的稽查处罚力度也是越来越强，分销商和零售商在遇到这类产品事故问题时，万一处理不当，那么给自己带来的损失是非常巨大的，前段时间的安徽奶粉时间，因为产品被政府部门扣押加付款而导致破产的分销商和零售商大有人在，其实，那么这个产品质量问题也是可大可小的，就看处理技巧的水平了。
5、下游客户管理问题
有些分销商下面还是有客户的，有终端、有直接消费者、甚至还有些封闭终端或渠道，如何有效的管理运用好这些下游的客户网络，也是个技术活，不同的管理运用方式带来的产品是完全不同的，提高管理运用水平就是提高赢利能力。
以上所述的五点就是困扰这些下游客户的主要方面，也就是这些下游客户的需求，发现需求才能进行有效的销售，那么谁来满足这些下游客户的这些需求呢?其实，这些问题厂家是比较难以有效解决的，一是离的太远;二是视角也存在一定问题，缺乏适合分销商和零售商的管理方式及经验;三是没有那么多的精力和时间来帮助来解决分销商和零售商这些问题。
针对的这些分销商和零售商需求，经销商无疑是*合适的需求解决者了，一是经销商与距离近分销商和零售商，价值观相近，视角趋于一致，沟通起来较为融洽;二是解决成本有限，经销商并不要为此多付出多少成本;三是方案成熟，例如分销商遇到过的问题基本上经销商也都曾遇到过，经销商完全可以把一些较为成熟的模式和解决方案给分销商进行复制和指导。简而言之，就是经销商来指导二批商如何更有效的管理生意，发展生意，规避风险。
当然，在商言商，经销商对分销商和零售商的老师自然也不是白当的，必然是有收益的。这种从思想上管理的方式分销商和零售商给经销商带来的利益是多方面的，使得二批商对经销商的忠诚度大大加强，配合执行力加强，在备货、维护价格体系、控制窜货等方面能够较好的遵守经销商的要求，使得经销商能有效的提升销售网络质量，同时也降低了对的管理分销商和零售商成本。
并且，这种经销商从老师的角度来管理的做法分销商和零售商具备一定的不可复制性，其他经销商很难抄袭。相对而言，对分销商和零售商来说，这种从根本上提升其管理水平和赢利能力的收获，要比纯粹的现金利益更有价值，授人予鱼不如授人予渔嘛。
安排好产品组合及推广问题，再加上对下游客户的有情有名有利的复合管理方式，将很大程度上帮助经销商解决薄利不多销的问题，并向着厚利多销的方向迈进。
